C’est bien dans la nature de la bureaucratie que s’empêtrer avec les procédures au lieu de regarder les moyens à mettre en œuvre, perdant de vue les buts à viser pour les atteindre
Max Weber, “père de la sociologie“ au XIXème siècle a alerté sur le devenir de la bureaucratie par le terme “barreaux de cage“, traduction de l’allemand stahlhartes Gehäuse popularisé dans les années 1930 par Talcott Parsons, mais qui signifie plus précisément “enfermement d’acier“, sous-entendant “quelque chose qu’on ne peut pénétrer de force“.
Les bureaucraties suivent des règles rigides auxquelles tous les humains doivent se plier, quelle qu’en soit la complexité. Ce qui tend à déshumaniser les gens en diverses catégories. Les bureaucraties ont également tendance à rétrécir leur champ de vision, ce qui peut leur interdire de distinguer les bons éléments dans un ensemble. Elles peuvent ainsi avoir une vision toujours trouble, trop large pour distinguer les besoins individuels, et trop étroite pour être utile à tous. Sans une vision assez large pour servir le bien commun et sans la souplesse suffisante pour répondre aux attentes de chacun, comment les bureaucraties sont-elles “efficaces“ ? Elles prétendent l’être.
Mais efficaces en quoi ?
Dans son “ouvrage-réquisitoire“ After Virtue [La quête de la qualité] Alasdair MacIntyre décrit le personnage moral moderne qu’il nomme “le Dirigeant“, dont la situation se justifie par la prétention qu’il — ou elle — est capable de maîtriser au mieux afin de les atteindre, les objectifs de l’entreprise, quelles que soient, les ressources matérielles et humaines, et que le “Dirigeant“ ne conteste jamais. Ce qui est exact, mais la description de MacIntyre est trop optimiste.
Il se trouve fréquemment que les processus traités par les cadres intermédiaires prennent plus d’importance que les objectifs de l’Entreprise. Les requêtes non conformes aux usages de la bureaucratie sont considérées comme “perturbantes“ tout comme les changements d’objectifs qui bousculent le mécanisme bureaucratique.
Dans une université il se peut que les besoins, les attentes des étudiants deviennent un poison, alors qu’une telle ,institution est par vocation à leur service. Et une certaine résistance à une remise en question de la mission de l’institution peut apparaître si cette mission a été plutôt oubliée au fil du temps. C’est un peu comme en voiture quand le passager consultant la carte dit au conducteur : « on n’est pas sur la bonne route » et la réponse jaillit: « Tais-toi, on est dans les temps ! ». Les procédures bureaucratiques, instituées dans un certain but, deviennent trop fréquemment un but en soi, “le chien se mord la queue“.
Il est naturel que les dirigeants délèguent des tâches dans les bureaucraties, mais à condition qu’elles soient conscientes de leurs propres limites. Une équipe impliquée dans l’enseignement classique catholique m’a raconté l’histoire d’une démarche auprès du directeur charismatique d’un programme de formation extensive. « Nous devons nous en occuper ! — déclara-t-il — permettez que je vous mette en relation avec le directeur adjoint. ». Suite de la même démarche intense auprès du fonctionnaire subalterne, la réponse tomba : « c’est déjà pratiqué ici. », réponse signifiant “pas de problème“. Car, bien sûr, s’il y avait un problème, ils l’auraient déjà résolu. Tout va bien. Fin de l’entretien. Bonne méthode pour étouffer l’innovation.
Il n’est pas question de critiquer leur façon de faire actuelle. On ne touche pas un organisme en piteux état avec des idées neuves ; on ne l’influencera que s’il est en bon état de marche. Question : une nouvelle méthode sera-t-elle plus efficace pour les étudiants ? Impensable pour les bureaucrates des niveaux intermédiaires. Leur “efficacité“ ne se mesure pas à leur maîtrise de nouveaux objectifs, mais à leur meilleure méthode de coordination des méthodes pour traiter les objectifs actuels. Les idées neuves sont une menace de deux sortes pour la sécurité de l’emploi d’un responsable : (a) elles sous-entendent un manque de compétence du personnel actuel et (b) elles proposent de nouvelles priorités qui, sans nouveaux collaborateurs, rendraient moins efficaces les méthodes courantes.
Un jour, j’ai entendu un prélat demander à un groupe d’enseignants de lui procurer des éléments pour aider ses diacres à comprendre les fondements de la métaphysique. Après quoi, je lui ai indiqué que l’Université Catholique Internationale possède une magnifique collection de conférences sur la métaphysique par feu le célèbre Ralph McInemy ; que nous pourrions les télécharger sur les ordinateurs de chacun des diacres, à moindre coût ; et que je pourrais mettre en ligne des séries de questionnaires et tests si besoin.
« Splendide — s’exclama-t-il — voudriez-vous prendre langue avec Monseigneur Untel. » Démarche à laquelle j’eus une réponse polie m’expliquant “que la question était à l’étude“, puis silence total en réponse à mes cinq messages suivants. Je serais bien surpris d’apprendre que cet évêque a obtenu quoi que ce fût sur la métaphysique.
Si les dirigeants ne savent rien des idées, des actions, des innovations potentielles, que leurs collaborateurs gardent sous le boisseau, ils sont comme un spectre séparé de son corps et flottant dans le brouillard. Nous sommes membres d’une Église d’êtres de chair. Il ne suffit pas de vouloir une bonne formation pour les jeunes, encore faut-il que la cage bureaucratique s’ouvre pour la répandre à coup sûr.
Si on veut vraiment quelque chose, il faut veiller à sa mise en œuvre en annonçant « j’enverrai un mot à mon collaborateur “pour exécution“, demandant un compte-rendu sous deux semaines. » Sans ce minimum, ce serait une abdication et une simple invitation aux personnes concernées à se cogner en vain la tête contre les barreaux de la cage de la bureaucratie.
Saint Jean XXIII parlait d’aggiornamento à propos d’un souffle d’air frais dans les couloirs compassés de la bureaucratie de l’Église. Si vous embauchez quelqu’un issu d’une médiocre école de quartier pour diriger la vôtre pour la simple raison qu’il (ou elle) “a de l’expérience“, qu’est-ce qui vous fait croire que les résultats seront meilleurs ? Peut-être devriez-vous courir le risque d’un sang nouveau.
Si une personne a dirigé une chancellerie diocésaine depuis 1970 ou 1980, elle peut n’avoir rien innové. Tout s’est-il bien passé au cours de ces décennies — ou détérioré ? Il faudrait faire entrer la brise fraîche du souffle authentique de l’Esprit, car par définition l’insanité se répète sans fin dans l’attente de nouveaux résultats.
22 novembre 2017.
Photo : La fermeture d’Alcatraz 1963 [AP]
Source : https://www.thecatholicthing.org/2017/11/22/the-iron-cage-of-educational-bureaucracy/
